多元化经营的优势是规避风险，实现资源共享，产生1＋1＞2的效果；专业化经营的优势是集中有效资源，将产品在某一领域做大做强。企业选择何种经方式才能快速发展，并没有一定之规，关键在于适应企业自身机制和外部市场。清华紫光 （000938<行情|资料>）较好地解决了经营模式的转换问题，请看―――

　　焦点一　改变多元产业结构

　　企业说法

　　清华紫光是中关村最早的一批高科技it企业之一，已成为国内高科技行业的知名品牌。1988年至1993年是清华紫光的初创阶段，这一时期的经营指导思想是科技成果的商品化转换，依靠清华大学多学科、人才密集、科技成果丰硕的雄厚实力，“抓到什么干什么”，呈现一种“自然生长”的状态，学校多学科的特点在紫光身上得到充分反映。从1993年到1999年是清华紫光集团化阶段，这一阶段公司明确了多元化产业经营，形成了信息、环保、生物制药等多元化发展的局面。1999年至2001年是清华紫光借助资本市场急速扩张阶段，清华紫光股份有限公司成功上市并创下a股106元股票新高，成为国股市百元股王。然而，由于各产业板块急速扩张、资源分散、投入过大等原因，清华紫光遭受了有史以来的从未有过的亏损。清华紫光作为一个上市公司，必须尽快适应和应对外部环境的变化，在谋求生存和发展的道路上为自己找到新的定位和发展模式。因此，2002年紫光开始了自成立以来最大的一次系统化的战略调整和管理变革。
　　 紫光将战略调整放在各项管理变革的首位率先启动。战略调整包括两方面的内容：实施产业分拆、重组，清晰产业定位，专注it和通讯；进行业务解构、重构，明确业务架构，形成三大群组。战略调整是基于公司领导对“资本多元化”和“经营多元化”的反思：资本层面的多元化不等于运营层面的多元化。在资本层面，多元化的格局有利于分散经营周期和风险，形成互补态势，充分发挥资本的效用。但是，如果把不同产业、不同商业模式的业务集中在一个经营实体中运作，业务规模小的时候尚能支撑，但随着业务规模的扩大，必然在管理上造成顾此失彼、相互牵制、效率低下、成本增加。尽管后来几经整合，紫光仍然形成信息电子、环保、医药三大产业板块，而且客户群和经营模式完全不同的信息电子和环保同时在股份公司的实体内运作，无形中增加了管理的复杂度以及业务的风险和成本。产业结构调整后，公司的核心业务变得专业化了。

　　专家观点

　　清华紫光背靠清华大学，虽然有一定的知识与品牌资源优势，但其管理运作是市场化的，并不具备任何垄断资源和政策优势。紫光遇到的发展问题也是很多其他的国内民营企业、高科技企业在1―2年后乃至更远的未来极有可能遇到的。作为先行者和具有行业代表意义的企业，老紫光如何脱胎换骨、获得新生，也许能给更多的成长中的企业以警示、启迪和参考。
　　 经过产业的分拆和整合之后，紫光股份的产业定位明确而清晰，核心竞争力的建立有方向和依托。专业源于专注，必须学会选择和放弃，从多元化到专业化的转变，使紫光在短期内止亏的目标有了进一步保障，为公司的中长期发展明确了方向，也为其他的变革措施赢得了宝贵的时间和资源。

　　焦点二　改革繁杂管理体制

　　企业说法

　　紫光对自身的定位进行了再认识。亏损危机引发改革，紫光需要管理革命。紫光新的领导集体认为：清华大学、清华科技园和清华紫光分居技术产业链的上、中、下游，清华大学着重于基础技术的研究和创新；科技园着重于新技术的孵化和产品化过程；清华紫光则应着重于成熟产品的市场化和产业化。清华紫光的产品不必都从技术源头做起，而是真正发挥企业的作用，利用紫光的品牌、资源和渠道优势，让好的技术和产品更好地为客户所接受，创造经济效益。
　　 自有品牌产品定位于做名(品牌)：在目前的扫描仪、笔记本电脑、数码相机、投影机、全线网络产品等基础上，专注于发展“紫光”品牌的信息产品，做到“一个确保、二个突破”：确保至少有一项自有品牌产品在国内市场占有率前三位，成为紫光品牌的龙头和旗帜；发展二项量大、面广，市场占有率领先的产品，在业务规模上形成突破，作为品牌的呼应和支撑。自有技术应用定位于做利(效益)：借助紫光源于清华的独特优势，利用广泛的社会资源、技术资源和人才资源，通过核心技术的把握和优质的服务，为公司创造更多的利润。渠道增值分销定位于做量(规模)：充分利用紫光作为上市公司的融资优势，开展与国际品牌的广泛合作，输入国际先进的产品和管理模式，成为紫光规模化发展的基础力量。
　　经过产业分拆，业务归纳、资源重组，清华紫光成为专注it和通讯的专营性公司，紫光在it和通讯两个方向上以扇形拓展之势谋求发展。
　　因为能够及时地抓紧机会进行高效的经营，所以才有了2002年清华紫光成功扭亏并实现税后净利润1002万元，实现了盈利3364万元的好成绩。2003年上半年公司开始启动商务平台管理系统的更新改造工作。在经历非典疫情的严峻考验下，公司上半年实现主营业务收入7.8亿元，比去年同期增长了31％；实现净利润比去年同期增长了111％，实现了公司整体业务的平稳发展。

　　专家观点

　　清华紫光的管理变革是一个系统工程，通过全方位、有计划、有步骤的采取措施，以简单的管理，寻求高效的运行，探索高校企业规模化发展的经营之道。
　　 通过数据可以看出紫光的改革是成功的，这体现在紫光获得了建业以来首次的经营性现金流是正值的5800万。不要小看这5800万，它不是净现金流的概念，而是指“经营性现金流”，也就是说，它不是漂亮的账面数字，而是实实在在的现金流入。紫光人对衡量企业健康与否的方法是这样的：在总收入、净利润、现金流这三项指标中，首先考量的是现金流(这里所指的现金流是“经营性现金流”)，然后是净利润，而后才是总收入。就是说，紫光最注重的是真正的企业健康。

　　焦点三　推行运作新模式

　　企业说法

　　尽管产业整合和业务重组使紫光在战略定位上更加清晰，但在具体的运作环节，如何有效控制费用，提高赢利能力的问题仍然有待解决。清华紫光原有的体系里存在多层利润中心，意味着同时存在多个决策中心，导致高额内部谈判成本和监控成本，产生过多“内耗”，使本已艰难的赢利环境变得更加不可控。在业务流程重组过程中，要坚定不移地贯彻集中、集成的整体优化原则。通过平台改制，减少多层级的利润分流，提高渠道效能；实施erp(企业资源计划)，整合信息资源，提高运营效率。
　　 首先是管理平台改制。作为外地的分支机构，实际上存在着两条管理线，一条是总部专业化、职能化的管理线，体现在总部职能部门、销售部门对外地对应部门的工作指导上；另一条是区域的行政管理线，体现在区域总经理对当地业务的管理上。在原来的体制下，是区域管理为主，专业化管理为辅；而平台模式则是专业化管理为主，区域性管理为辅。在管理上，双线管理体现了“专业分工”的优势；在市场运作上，全国一盘棋的思路迅速得以贯彻，销售政策能够一贯到底，有利于短期内迅速形成全国的整体市场拉力。
　　其次是实施erp。信息化建设的首要目标也就是建设支持我们核心产业的erp系统。“集中”就是在信息系统的支持下，把有关各条块业务整理，减少管理层次，破除局部利益造成的信息壁垒，体现清晰、简化。贯彻集中、集成、整体优化的原则是为了提高紫光管理的整体水平。
　　平台模式下，强调了更高层面上的资源共享，特点不同的各个业务部门可以迅速、低成本的搭载在平台上运行；erp的实施，建立了良好的网络平台，实现三网合一。在充分利用已有的资金结算、物流、服务、行政管理、政府关系等现有资源基础上，通过自身的业务管理实现业务个性运做。这种模式有利于企业降低成本，形成区域整体形象，有助于新兴业务的迅速启动。

　　专家观点

　　变革期往往是企业最为动荡的时期，原有的习惯和理念受到冲击，容易造成业务的不稳定和人员的大量流动。而紫光在管理变革时期，通过务实、有效的工作作风，使各项变革措施顺利推进。企业强盛与否，有很多的衡量标准，但一个企业是否具有可持续的发展能力，对中国的企业来说应该是最为重要的一个指标。因此，办健康企业，走可持续发展之路就成为紫光追求的目标。从困境中走出来的紫光公司更加充满了对美好未来的憧憬和渴望。“简单、高效、健康”作为清华紫光现行的管理思想，促进了紫光的健康发展。这一管理思想的产生是企业文化与校园化碰撞、借鉴、转化的结果，是高校企业如何更充分地赢得市场的新思考与新尝试。