根据有关调查数据显示，在经历了mis和mrpii两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用mr ii系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。 有调查显示：80～90% 的信息技术投资并未达到预定目标；80%到位迟或超过预算；40% 以部分失败告终或最终放弃；不足25% 完全符合了企业和技术的目标；只有10～20% 满足所有既定工作标准。

　　甚至连戴尔这样的国际公司在花费了2亿美元巨资和经过两年的疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的erp系统。这表明，众多的企业在it应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到回报。

　　“it黑箱”效应

　　今天很多企业的管理者仍然将it视为一个“黑箱子”，他们由于对it缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。 经理确实不可能成为各个方面的通才，但企业领导者需要对哪些是关键环节有良好的感觉，需要知道哪些指标要进行监控、如何监控，以确保it和其他职能一样符合公司的战略和目标。但是，许多高层管理人员看到it应用项目的复杂，他们最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员。

　　在这种情况下，it应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目推进就会“举步维艰”，甚至陷入停顿的危机。据专家统计，至少90%的erp系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对erp系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。

　　影响it潜能的其它因素

　　 it应用没有释放其潜能的另外一个重要原因是企业在应用信息技术时，总是试图沿用旧的或业已存在的方式做事，只把it作为实现自动化的辅助手段，没有根据it带来的新形势改革作业流程，提升工作质量。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式。在这种情况下，it应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用it技术之后认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，通常都是因改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。

　　另外，虽然目前it应用市场各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准与方法，又缺乏明确的目标、需求与战略，导致产品的选择缺乏针对性。据ccid一次调查显示，在it应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达67%。因此，如何从琳琅满目的产品中选择最适合自己的产品（包括供应商和it服务供应商）是关系it应用项目成败的重要条件。

　　而缺乏有效的管理是导致it应用项目失控的直接原因。如果没有良好的项目管理，it用“泥潭”就不可避免。

　　走出“it泥潭”的方法

　　企业it应用的核心理念可以用以下三句话进行解释：业务为体，管理为纲，it 为用。而具体实施可以参照以下要点：

　　落实“一把手工程” 。erp项目实施就是一个典型的一把手工程。erp项目的实施结果将是全公司业务运作流程的全面规范、统一，并通过完全更新的信息平台实现；业务流程重组（bpr）必须由具体业务部门参与，由业务部门负责人决定；日常实施人员（项目组）要从业务部门抽调；实施中与业务目标可能有一定冲突。因此，实践证明，对这种跨部门、进行业务流程改变、涉及管理理念和利益格局的项目，各层面的一把手要成为项目的拥有者，使之成为自己工作中的重要内容，才有可能使项目顺利推进。

　　业务部门主导。调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理，而不是技术经理。这意味着，业务经理负责新的应用技术的选择实施（提出业务需求、功能定义、确定系统方案、软件选型以及系统实施）及其效益的实现；信息技术部门只负责对与信息技术项目发展有关的活动起支撑作用；同时负责建立和维持一个具有成本效益的信息技术基础设施，并为各个业务经理所做的决策起协调联系的关键作用，从而保证各项决策能协调统一地实施。一旦it应用出了问题，责任应由业务人员来承担。这样形成了业务与it的良性互动。一方面，信息技术部门必须熟悉业务，而不是只抱住技术不放；另一方面，即使不是信息技术部门的经理，也必须学习信息技术的基础知识，真正把it作为提高业务竞争力的战略性具。

　　制定明确的目标。企业it应用需要制定明确的目标。只有目标明确，才能策略得当、控制有力，从而避免项目失控。与此同时，信息技术开发活动要在短期内收到经营效益。类似erp的it应用项目的实施一般需要6~12个月的时间，甚至更长。

　　充分利用现成可靠的成套软件，尽可能少地对其进行改动。原则是宁愿改变自己的工作程序，也不要去动软件程序。同时，要想成功，关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里。如果确实要对成套软件进行改动，那么经验表明，只有当第一年内收回四倍的投资额，才可能对成套软件进行改进。这个数字可以足够抵消将来的隐性成本。

　　贯彻灵活性与简洁性相结合的设计原则。很多公司都在鼓吹标准化，但真正做到的却是少数。许多公司所应用的技术像一盘大杂烩，诸如电子邮件或是开账单之类的事也许都不止有一个基本系统，结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活，大大增加了信息系统运营维护的成本，也给快速扩充增加了难度。信息技术高绩效的公司，例如惠普（hp）、ibm等，在全球实现统一的it配置，减少了技术及其平台的数量，同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系,从而解决了复杂性的问题，每年节约上千万美元的it运营成本。

　　如前所述，项目管理是企业陷入it应用“泥潭”的直接原因。企业应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导it应用项目。如果有条件的话，要聘请合格的项目监理公司或者资深项目管理专家进行项目质量审计，保证项目管理的质量。

　　实现合作，借助外脑。鉴于企业it应用项目的复杂性，没有经历过实际项目的人很难有效把握整个项目的推进和规避风险，因此，企业需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的it管理咨询公司。事实上，很多大的it应用项目的成功几乎离不开专业咨询公司的帮助，例如联想、长虹、康佳等。

　　持续改善。信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。在这些公司的战略规划过程中，信息技术是一个不可忽视的重要因素，信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5 年公司在战略发展上的需要。在营运方面，支出要严格地遵循成本和服务目标。数据中心网络以及营运的基础设施应被视为是一个工厂，不断要求它提高效率。

　　最后，信息技术高绩效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力图不断更新他们的系统。按年度稳步投入，这有助于使他们的信息技术维持在一个稳定的基础上，可以防止大起大落造成的效率低下。

（作者邱昭良，南开大学企业管理专业博研究生，是我国最早开始研究学习型组织的专业人士之一。1998年到2001年在联想集团多个部门从事业务和管理工作，专注知识管理与学习组织的研究与实践。从1998年开始主办“学习型组织研究推广站”（现为“学习型组织研修中心”）至今，成为在研究、传播推广学习型组织与知识管理的专业站点之一。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：webmaster@cko.com.cn）