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《锡恩4D绩效考核操作方案》内容介绍：
中国成长型企业国际化咨询方案　管理咨询解决方案：彻底解决企业业绩考核的操作方案

　　绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
世界级企业的做法是：以员工为本，在长周期中，把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展最后一定体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理：即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。为此，世界级企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。
 
《锡恩4D绩效考核操作方案》核心内容：
D1明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线
◆姜博士咨询要点：一对一的责任体系——建立起公司所有的事都有人自动负责的机制
◆姜博士咨询要点：明确工作的是非界限——所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来

第一部分，建立一对一的职位体系

绩效黑洞：没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况

1、岗位责任：搭建职位体系的三大原则
原则：完整性 / 清晰性 / 精简性

2、岗位责任：职位体系的两大组成部分
高级管理层职位体系设置：依据公司战略，根据战略的需要决定职位的增减
中层员工层职位体系设置：依据战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减

3、岗位责任：职位等级架构图设置的三步法
第一步：宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级

第二部分，公司经营方针下的岗位贡献说明书

绩效黑洞：所有人都似乎努力的为公司做了贡献，但公司仍然业绩不佳

1、岗位贡献：明确公司经营方针
起点依据：经营方针是为顾客创造价值的关键措施，是所有岗位的责任起点
是非界限：与经营方针相一致的，公司就鼓励；与经营方针相违背的，公司就反对
优秀公司操作模板：麦当劳——清洁工为什么能成为CEO？
绩效黑洞：公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据

2、明确部门目标的三原则
原则1：工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个
原则2：每个工作目标要定义结果，分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”
原则3：不同的工作目标应针对不同的工作内容，不应重复

3、明确结果的两步法
第一步：由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果
第二步：根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，再由公司决策层审批实施
操作模板（一）：主要部门的工作目标
操作模板（二）：部门结果承诺责任书

4、明确岗位贡献说明书两步法
第一步：明确什么是岗位贡献——不看苦劳看功劳，不看说了什么，只看做了什么
第二步：制定选拔要点——重点要求和底线要求两者缺一不可
操作模板：常见职位的岗位贡献说明书

D2关键业绩指标：80%的工作任务是由20%的关键行为完成的

◆姜博士咨询要点：关键业绩指标（KPI）是量化公司战略目标的唯一通路
◆姜博士咨询要点：什么指标重要，高层就强调什么，量化它，不量化就说明它不重要

第一部分：关键业绩指标（KPI）
绩效黑洞：每个人都有很多个不可量化指标，但是否为公司的经营目标做贡献呢？
什么是关键业绩指标？——量化的是把企业的战略目标分解到各部门和岗位
关键业绩指标设定的四原则——目标导向 / 可控性 / 可操作性 / 敏感性
关键业绩指标两项标准——定义应该精确、易懂、完整 / 能够计测

第二部分：生产制造型企业业绩考核系统
绩效黑洞：人们不知道做了以后结果是什么？
1、部门分类与KPI指标分类
三大部门分类：一线部门（业务） / 生产及相关部门（生产、技术、质量）/ 职能部门
四项指标分类：财务类 / 顾客类 / 内部营运流程类 / 学习与成长类

2、常用KPI举例及操作模板
必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
常用的KPI举例：你的指标重点在哪里，你企业的竞争力就在哪里
KPI操作模板：人们只会为明确的预期而努力，知道自己的业绩方向

3、不同级别考核系数
职务系数——公司调节不同岗位绩效奖金发放的杠杆

第三部分：流通型企业业绩考核系统
绩效黑洞：没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬照抄，做形式
1、流通行业KPI举例
行业业绩驱动因素——关键指标体现行业特点
物流活动KPI：运输计划 / 运输过程 / 库存过程 / 客户服务 / 财务指标
营销活动KPI：渠道空间绩效 / 商品管理绩效 / 宣传促销绩效 / 服务绩效

2、KPI分解过程举例
指标分解：千斤重担人人挑，人人头上有指标 / 人人有事做，事事有人做

3、某商贸企业岗位KPI分解结果举例

D3业绩检查督导：通过检查与督导确保战略的执行和纠偏
◆姜博士咨询要点：人们不会做你希望的，人们只会做你检查的
◆姜博士咨询要点：做领导就是帮助下属进步，督导就是事前控制

第一部分：建立绩效检查会议制度系统
1、检查会议的程序：企业会议的四种类型——JJ矩阵
“群众会” / “常委会” / “圆桌会” / “小组会”
2、检查会议的操作模板

第二部分：通过督导实现业绩增长
1、每个经理首先都是人力资源经理
督导就是事前控制——每一个管理人员都是一个绩效的督导者
管理者要对三大结果负责——公司的盈利 / 客户的满意 / 员工的成长
2、时间管理——绩效督导者的自我管理工具
时间管理的五大陷阱 / 时间管理的六项原则 / 时间管理九步法
3、绩效督导的六大方法
分析差距 / 正面沟通 / 负面反馈 / 及时批评 / 正式和非正式指导 / 训练员工

D4业绩考核：我们必须每天都将业绩告诉每一位员工
第一部分：某大型服务型企业绩效考核方案
第二部分：某民营高科技企业绩效考核方案
第三部分：某大型制造企业绩效考核方案
第四部分：某跨国企业集团员工评价方案