2006年中国管理咨询行业展望 稳中有升

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在2005年，整个咨询行业的外部环境都有了较大的变化。“十一五规划”把建设创新型国家提到了前所未有的高度，未来新的业务空间和客户环境有了新的发展。
     以国家发改委，科技部为主要推动者所开始的政府聘请咨询公司的做法开始逐渐普及，2004年北京市发改委聘请中介咨询公司的做法被媒体充分报道。与此同时，文化出版公司、医疗卫生机构等社会事业部门开始也出现在一些咨询公司的名单之中。2005年国务院国资委对中央直属企业公司的老总进行了人事调整，并提出了必须做公司战略计划的要求，而这将给更多的咨询公司带来机会。而这一切，取决于咨询公司本身的内在功力。

     管理咨询市场增长稳中有升

     在采购管理咨询服务的企业当中，其中有80%的客户是历史上二次或者二次以上采购咨询，即属于管理咨询的老客户，企业对于管理咨询的认知度和依赖度进一步加强。且上市公司半数左右的企业都已经接受过管理咨询服务，管理咨询市场渗透率已达超过50%。
     今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，目前管理咨询的渗透率还不到10%。更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。企业必须开始“精耕细作”。管理咨询的被需求空间显然在不断扩张。

     沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域

     东部、南部和北部沿海地区的客户数量占到了管理咨询市场客户总体的62%，其中以东部沿海地区客户比例最高，成为管理咨询市场的热点地区。在沿海城市中，上海、广东、山东、江苏、北京五省市是管理咨询的主要客户市场。
     制造行业的企业对管理咨询的接受度最高
     电子制造业对咨询行业的依赖性比较强、认可度比较高；机械设备制造行业2004年客户绝对数量最高。
“成熟客户群”主要集中在电子、农业、交通运输、食品饮料这四类行业。其主要特征是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购咨询的市场相对饱和，这些行业对管理咨询服务比较认可，对企业的问题认识的比较清楚。这四类行业的客户，对咨询服务的专业化要求最高。
     “核心客户群”主要集中在信息技术、医药、批发零售、机械设备这四类行业。其主要特征是行业市场渗透率高、行业相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这类群体是现在也是未来的“兵家必争之地”。
     “萌芽客户群”主要集中在房地产、电力煤气、纺织服装这三类行业。其主要特征是行业市场渗透率低，行业相对规模也小。这也是行业特点造成的，这类客户群体需要咨询公司耐心的培育。
     “潜力客户群”主要集中在石化、金属与非金属、综合行业。（世界咨询师：全球最大的管理咨询培训行业平台）其主要特征是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘空间市场非常大。这个群体将成为管理咨询服务非常有潜力的“买单”客户群。

     人力咨询和战略咨询仍旧是管理咨询市场的主体

     在战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理咨询、资本运作咨询、综合性咨询这七类咨询需求中，战略咨询和人力资源咨询一共占到51％以上，而营销只占到11％的份额，这说明在中国制造业已经开始不甘愿做oem或处在产业链低附加值位置，正在寻求突破，要在战略和人才上参与世界竞争。
     同时在中国这样一个特定的市场环境中，管理咨询行业正在出现“工具化”趋势。原本需要丰富的经验积累和理论体系来完成的创造性工作，由于咨询能力不成熟，更由于在政策变化下经常失去作用的经济规律而不得不变成更加“短视”的技术性和操作层服务。这些分解成并购策略、市场营销、信息系统模块实施等等片断的、更加现实的咨询，也恰好为本土咨询企业成长留出了空间。

     民营咨询公司仍是大多数客户的首选

     国内三类管理咨询机构，即国外咨询公司、民营咨询公司和院校咨询机构，其中民营咨询公司拥有的客户数量最多，占领了市场份额的70％，国际咨询公司的市场占有率保持稳定，而院校咨询机构的市场占有率有所下降，这第一是因为民营咨询公司比国外咨询公司更加了解中国企业的历史、文化背景，对企业问题的诊断相对有针对性，提出的解决方案相对有可操作性；第二是因为民营咨询公司比国际咨询公司的价格便宜，“性价比”更高。第三是因为更多的客户追求综合性、配套性、实践性服务能力更强的管理咨询公司。所以在制造业比较集中的地区，当地企业寻求当地咨询公司的领先者，方便持续改进和价格低廉是企业最看中的因素。
     在看到这份报告的同时，我们也要主要以下几个问题

     民营咨询公司竞争力不强

     多年来咨询业一直在努力解决大规模定制的问题，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和经验“物化”。从某种程度上说，拥有知识库和理论体系也是高速、低成本培养人才的最好方法。国外咨询公司通过知识库向中国企业输入的先进管理理念，与中国特定的经济环境、国家政策、行为方式甚至整个东方文化碰撞在一起时，能否很好地驾驭这些“先进武器”，以最小代价发挥最大效用，就成为一个关键问题。
     中国本土咨询公司要在快速积累自身的知识库，才能形成核心竞争力。科尔尼管理咨询公司副总裁兼大中国区总经理朱伟说：“国际咨询公司之所以成为百年老店，就是因为各有所长。” 普华永道咨询的合伙人梅昕认为，今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段，未来成熟的市场必然是不同的公司服务于不同的层次和类型的客户。
     所以加强管理研究，累积案例和培养合格的咨询顾问是中国咨询公司的当务之急。

     客户满意的咨询

     各个层次、大大小小的管理咨询公司一年为中国企业做的咨询项目成千上万，但是没有人统计过这些项目发挥了多少效能，有多少是中途下马，还有多少仅仅是让企业老板看过后就放到“废纸堆”之中。
当财大气粗、不怕冒险的大客户被国外公司包揽的时候，遴选和发现具有潜质的中国企业，并且以长远眼光和投资心态来共同发展，也许是唯一的解决办法。在中国近10年来崛起的企业中，最需要管理咨询的帮助，而他们对管理咨询的价值还认识得很肤浅，而开拓市场的任务就落在了各地处于领先地位的管理咨询公司身上，实力不断增强的客户才能成就优秀的咨询公司，优秀公司的咨询实践共同形成行业的质量规范和行业标准，只有这样的良性互动，才能使管理咨询在中国企业身上如何落地的问题得到解决。

      “强”与“大”的矛盾

     两个人、有10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司，这种情况越来越多。新华信的赵民称咨询行业是“入行容易，入段难”。虽然咨询行业入门门槛很低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。比如顾问利用率和顾问收益率就是考核咨询公司能不能继续做下去的关键。而要从20个人发展到100个人还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。
     北大纵横则坚持“先做强”的传统发展思路。北大纵横从1997年成立时的10个人到今天的100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。北大纵横董事总经理王璞直言：“今天就是给我5000万，我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。” 面对进入中国的不过15家左右的国际级咨询企业，本土咨询企业应该有足够的成长空间。但是，如果要避免像台湾地区的本土管理咨询企业那样被“矮化”到培训层次上的命运，如何解决好“强”和“大”的矛盾统一关系是关键中的关键。
     综上所述，中国管理咨询行业在2006年的发展前景良好，同时，也需要持续关注客户的满意，持续提高自己的竞争力。