警惕成功经验的误区

　　2001年7月，风阳牌家具被指定为世界拳王争霸赛专用产品的新闻发布会在淄博召开。身兼中国家具协会副理事长等职的风阳集团董事长寇祖山春风满面："我公司将抓住大赛这一宣传产品的绝好机遇，向全国展示风阳产品，进一步扩大风阳产品在全国的知名度和市场占有率。"霍利菲尔德与刘易斯的彩色宣传画在公司内随处可见。

　　时隔不久，拳王争霸赛流产的消息传来，风阳与长城国际体育传播公司产生了纠纷，寇祖山希望借助霍利菲尔德的一记重拳打出风阳一片新天地的计划因此而落空了。

　　与此同时，总经理程继英与各地经销商考察市场后的通报更让寇祖山有些坐不住了，"一些经销商在卖风阳产品的同时，也在销售其它品牌的产品，有些经销商把风阳的产品搁在不显眼的角落里，专卖店不专，很大一块市场份额被别人抢走了。" 靠不住的销售商。

　　风阳集团前身是淄博沙发厂，1981年寇祖山任厂长，新上了沙发项目生产，此后的几年里，淄博沙发厂门前车水马龙，随着一辆辆载满沙发汽车的离去，厂财务科也成了全厂最为忙碌的部门。仿效"风阳"，从1987年开始，淄博沙发厂加工产业，大小企业上千家，从业人员上万人，此后这股冲击波又波及到淄博的桓台、淄川、临淄等县市。

　　为确保市场份额，风阳集团率先在中央电视台出广告，常年在省地市级电台、报刊投资宣传风阳产品及其商标，十余年来共投入广告费用11000余万元。如今，风阳在媒体上不见了，风阳与以往红红火火的场面形成了极大的反差。"经销商给了风阳较大的打击"，业内人士点穴。

　　家具经销商"见异思迁"，在家具流通场所尚未饱和、产品销售前景看好的情况下，"只要拿到货就能赚到钱"，许多商家挖空心思，想尽一切办法争夺货源。但当各地大兴土木上马大面积家具商场、从业人员急剧增加的时候，家具生产企业纷纷向经销商大抛"媚眼"。

　　据了解，经销商出于对风阳多年的感情，曾多次给风阳提出：不但让他们卖"风阳"，对各厂家的多种品牌都要销售，让顾客有相互比较挑选的余地，生产高档的产品，这样才能使经销商成为向企业反馈市场信息的"情报站"，但建议迟迟不被采纳。强硬的对手。

　　就在风阳有些迷惘之时，一座山东省目前规模最大的家具市场--金河家具广场在距风阳集团只数公里之遥的邹平县兴建了。一家名为烟台吉斯的家具公司声名鹊起，"风阳"的产品卖到哪里，"吉斯"的产品就卖到哪里。

　　烟台吉斯家具有限责任公司的前身是牟副平区供销社所属的烟台沙发总厂，1988年创建，1998年4月改制为完全由内部职工持股的有限责任公司，现有固定资产4000万元，年产值过亿元大关，辖有一个科研中心、四个生产基地、八个销售分公司，销售和服务网络遍布七省200多个城市和地区，产品出口日本、美国、俄罗斯等国家。

　　1998年，吉斯开始品牌整合，推行VI视觉形象工程，配合强势媒体的投放，树立与国际接轨的形象，在中央电视台的广告也在有声有色地进行着。

　　"山东现在的市场份额，我们大约占到60%左右"，吉斯办公室一位孙姓同志告诉记者。

　　"风阳这个品牌不能丢，风阳这个企业不能垮"，寇祖山充满信心。

　　近年来，风阳集团全资收购了淄博制铁制罐厂，开办了保定控股公司，独自出资1.2亿元修建了一座高26层108米、建筑面积40000平方米的大酒店，种种迹象表明，风阳集团欲在其领域开辟新天地。当记者问起风阳是否要转向其他领域时，寇祖山称："即使有转变，现在也不能说"。
　　
点评：

　　从案例提供的情况来看，凤阳集团在市场营销和战略管理方面存在着较大的问题，并且会在下一步的实践中很快暴露出来。

　　应该来讲，从1981年发展至今，凤阳集团取得了一定的成绩，但是也许正是在企业发展的早期所取得的成绩使得企业的经营者陷入了成功经验的误区。一个产品本身的优势和大力度的广告促销在一定的时点上有一定的作用，但长期的竞争一定是依赖于经营战略、产品创新、营销网络管理、广告促销等各种营销要素的科学组合。

　　家俱产品的进入门槛很低，产品的技术含量较低，一个家俱企业很难在产品本身发展出核心竞争能力，即使在某一个特定的时间段内占有市场先机，产品本身的竞争优势也很难维持长久。过去那种简单的依赖大面积的广告来维持市场占有率的做法是不能适应外在环境的剧烈变化的，也不可能为企业带来好的效益，相反如果没有明确的目标客户定位，以及持续不断的新产品开发，大量的广告投入只能是增加企业的经营负担。姑且不论凤阳集团借助拳王争霸赛成为专用产品提供商的结果如何，就是从拳王争霸赛的电视观众与凤阳集团的目标客户之间的关联性考虑，此举是否妥当也是值得商量的。如果依赖此争霸赛"一拳"打出一个一片新天地的想法也是不成熟的。

　　凤阳集团限于成功经验误区的另外一个表现是已经根本没有了客户导向的观念。由于家俱产品本身具有的时尚性个性化特点，消费者的需求也是在不断的变化和提升，但是凤阳集团的经营者事实上没有从消费者的需求出发，在产品创新方面没有像其他的竞争对手一样不断推陈出新。相反，对于经销商的建议却没有引起足够的重视，却认为是经销商不够忠诚。厂家和经销商之间的关系基础一定是利益关系，如果一个厂家的产品不能让商家盈利，空谈忠诚度一定是不现实的，商家的忠诚一定是建立在显示或未来的利益预期之上的。任何一个商家选择一个品牌是也是非常的慎重，有的风险也很大，一旦选择以后，一般不希望早三暮四，轻易地改弦易辙。但是，作为凤阳集团应该在产品开发、价格定位、市场推广等方面多听取经销商的意见和建议，因为经销商毕竟更接近消费者，更了解消费者的消费心理。事实上，作为一个厂家应该将我们的经销商也视为我们的客户，只有客户满意，厂家才能和商家一起建立长期的合作关系。

　　凤阳集团表现在销售管理上的另外一个突出的问题是对于销售终端的管理不足。虽然，经销商的主要任务是经销产品，但是由于经销商对产品的理解不够或对企业的整体经营理念理解不够，或是短期利益的驱使，使得产品在终端的销售不力。于是就表现出，"专卖店不专"、"产品被堆放在角落里"等现象。相反，作为凤阳集团的销售管理人员应该在终端销售方面帮助商家不断提升，特别是在导购技巧、产品介绍、服务宣传、店面形象等方面提供必要的培训和指导。

　　另外，对于凤阳集团而言，即将准备实施的战略转型也是存在着明显的问题。应该来讲，凤阳集团还没有一个完整的明确的战略规划，企业究竟向哪一个方向发展？究竟是实行什么样的扩展与转型？企业要在一定的时间内实现什么样的目标？企业应该具备什么样的能力？等等问题都还没有想清楚。一个企业的战略规划不是企业领导人个人的意志和经验，而是要在对企业的外部环境和内部条件进行充分分析的基础上进行的。战略规划是以产品和业务为主要内容的，一个完整的战略规划方案除了要进行详细的内外部分析、规划业务的发展目标和计划以外，还要考虑到方案实施的可能性，也就是说战略目标与规划一定要和自身的能力及各种资源相匹配。有没有足够的资金支持？有没有合适的经营管理者人选？集团的管理能力是否足够？等等问题都会直接影响到战略规划的顺利实施。

　　凤阳集团在主营业务受到竞争对手挑战和打压的情况下，急于想通过战略转型来摆脱竞争。凤阳集团领导者的出发点是好的，但一个不恰当或错误的战略可能会加速凤阳集团的失败，因为摆脱竞争的做法不是逃避，而是要通过产品创新、经营模式创新、销售渠道创新等手段超越竞争。凤阳集团转型的的几块业务与原来的主要业务几乎没有关联性，无论是在目标市场、生产资源、管理经验等方面都是井水挨不上河水，根本谈不上优势互补。相反，却对凤阳集团的管理能力提出了挑战，特别是酒店的管理和原来的家俱完全不是一回事。以目前凤阳集团的管理能力而言，如此巨大的行业跨度与大规模的战略转型潜藏着巨大的风险。笔者认为，凤阳集团恰恰应该向他的竞争对手吉斯学习，强化原有的主营业务，使原来的经验管理逐渐向系统性的战略管理转变。特别是在产品创新、销售渠道的开发与管理、广告策略与产品组合的匹配、品牌的铸造建设、供应链管理等方面多下功夫，在条件成熟的情况下在逐步实行战略转型，围绕主营业务逐渐实行相关领域的多元化发展。