华汉：本土管理咨询业的拓荒者

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!DOCTYPE html PUBLIC "-//W3C//DTD XHTML 1.0 Transitional//EN" "http://www.w3.org/TR/xhtml1/DTD/xhtml1-transitional.dtd"> 　　管理咨询是知识经济时代的朝阳产业，1980年代以来在美国等西方发达国家得到了蓬勃发展，1990年代中期开始在我国萌芽、成长，如今在沿海地区已初具规模，而身处内陆的荆楚大地“小荷才露尖尖角”。这是一片尚待开垦的处女地，在武汉，有这样一个团队，正在默默拓荒。他的名字是：华汉。

　　屡 抢 头 彩

　　武汉中地软件工程有限公司是东湖开发区内的一家著名IT企业，主要从事GIS的研究与开发，实力在国内同行业中首屈一指。近年来，公司实施技术领先战略，取得了骄人业绩，占领了国内市场的30%。但是随着公司规模的急剧扩张，管理已愈发成为制约发展的“瓶颈”。华汉公司的咨询顾问在与公司高层的首次接触中，毫不隐讳地指出公司首当其冲要改善人力资源管理，明确岗位职责，推行可操作的绩效考核，建立符合知识型企业特点的激励机制。一番“望闻问切”，让公司高层点头称许。又经过几次深入沟通，2002年5月底，总经理刘永女士终于郑重地将中地软件的第一个管理咨询项目交给了华汉咨询。

　　这已经是华汉咨询第22次赢得客户的首个管理咨询项目。此前的客户有：武汉中商、中百集团、健民药业、中联药业、马应龙药业、三五零六工厂、青江化工、方圆钛白粉、贵阳星云家电、山西晋铝实业，等等。这每一份合约，饱含着华汉的心智和汗水，见证着华汉创业的艰辛和执着。每赢得一份合约，华汉人既感到欣喜，更深知任重，每个项目都关乎客户的发展，寄托着客户的信任和期望，绝不能辜负，绝不能草率。一次次，视诚信和质量为生命的华汉人如履薄冰，精耕细作，交出了满意的答卷，没有让客户失望。 出 身 名 门

　　华汉咨询是武汉华汉投资管理有限公司的管理咨询品牌。华汉公司的两大股东分别是武汉规模最大的国有投资控股公司――武汉国有资产经营公司和湖北省实力最强的风险投资公司――武汉东湖创新科技有限公司，1998年成立，注册资本5800万元，总资产1.5亿元。自武汉国资公司总经理助理郝健先生兼任华汉公司董事长之后，公司决定增加一项主营业务――管理咨询。作出这一决策，华汉公司经过了深思熟虑：

　　 ――随着经济全球化，市场竞争更趋激烈，本土企业越来越需要“外脑”的帮助，对管理咨询的要求将会愈来愈迫切，咨询业的市场空间十分可观。

　　 ――除了外地咨询公司偶有染指外，本地还没有具备实力的管理咨询机构，短期内不会遇到强劲的竞争对手。

　　 ――湖北、武汉蕴藏着一大批管理咨询人才。武汉高校实力全国第三，拥有一批理论素养高、实践经验丰富的的管理学教授；本土企业近年来涌现出了一批管理精英；管理咨询师的主要人才来源――MBA大批诞生。

　　 ――华汉公司资本实力较为雄厚，一方面可以为创建时期的华汉咨询提供有力支持，另一方面可以让投资业务与咨询业务相辅相成，相得益鄣。

　　就这样，华汉咨询开始了孵化。智力是咨询机构最大的资本，华汉公司的咨询师都是毕业于武大、华中科大、中南财大等著名高校的博士、硕士，开始是2个人，现在有10多人，而且还聚集了数十名外部成员，规模越来越大。从两年来华汉咨询的稳步成长和本土其他咨询机构的起起落落来看，出身名门的先天优势得到了充分体现，否则早就象草台班子那样夭折了，毕竟，优良的种子更耐天寒地冻。

当 家 产 品

　　 1999年初，武汉健民药业集团的法定代表人获得了他1998年度的年薪。根据其经营业绩，他应得年薪为11.2万元，但与以往不同，他年薪中风险收入部分7.6万元的30%即2.28万元以现金方式兑付，而其余的70%即5.32万元则按健民集团当年的每股净资产被转化为股份，这些股份不能马上一次兑现，要在会后几年按每股净资产逐步变现。武汉国有资产经营公司在经营者年薪制基础上引入股票期权概念探索出的这种股权激励约束方式，一经推出，在全国就引起了强烈反响，国内主流经济媒体如《经济日报》、《工商时报》、《上海证券报》等纷纷发文报道，《工人日报》更是在1999年7月29日头版头条以《武汉：“年薪制”引入“期权”方式》为题予以披露。业内人士普遍认为，年薪加期股的薪酬分配方式，将经营者的个人利益与企业的长远发展紧密联系在一起，能有效地克服年薪制可能带来的短期行为，使对经营者的激励落在实处，同时也改变了过去那种以事后追究为主的约束方式。随即，武汉的这一探索被业界誉为股权激励的“武汉模式”。

　　作为“武汉模式”的设计者之一，郝健先生声誉鹊起。2000年以来，他应邀在中国企业家杂志社组织的“期股制科学操作与企业健康成长”高级研讨会上作过专题演讲，连续多次在国家经贸委经济干部培训中心主办的“经营者期股激励”培训班上举办了专题讲座，向全国上千家企业传播“武汉模式”，为我国企业建立经营者激励机制起到了推动作用。

　　郝健先生来到华汉公司后，将“武汉模式”这一成果也带了过来，并组织咨询人员进行深度开发，目前已形成了短期薪酬体系、股票期权、虚拟股票、股票增值权、延期支付、管理者收购等系列产品，有效地满足了客户的不同需求。鉴于华汉咨询在这方面的专长，湖北省、武汉市有关经济主管部门点名华汉咨询参与起草了省、市企业实行股权激励的指导意见。“激励机制设计”已经成为华汉咨询的拳头产品。

　　以此为开端，华汉咨询根据市场需求，又陆续开发了并购重组策划、组织结构设计、战略咨询等多种产品，形成了较为合理的产品结构。

按 知 论 价

　　提起管理咨询的价格，人们首先想到的是那些动辄百万、千万的天文数字，如埃森哲与和光集团的1000万元、麦肯锡与实达的300万元，这是远的；近在身边的武汉企业支付给知名管理咨询公司的费用也在百万以上，如邮科院、红挑K、晨鸣汉纸等。这些个天价，是一个愿打，一个愿捱。分析个种原因，无非有四：一是金字招牌值钱。麦肯锡、安盛、罗兰•贝格等都是百年老店，品牌的知名度和美誉度甚高，咨询服务的外延价值也水涨船高。二是服务质量好。这些公司拥有一流的咨询队伍、庞大的数据库、丰富的运作经验、规范的操作流程，所提供的服务水准一般都较高，能让客户满意。当然也有失手的时候。三是客户认同其价值。客户认为他们的方案能给企业带来实质性的变革，有助于公司核心竞争力的提升和效益的提高，花巨资买管理，值得。四是客户具有相当的支付能力。不难发现，一掷万金请著名咨询公司的企业都是财大气粗的“大款”，那些咨询费在他们的总成本中仅是九牛一毛。

　　然而凡事总是存在两个极端，中小企业在津津乐道于大企业对著名咨询公司慷慨大方的同时，自已对尚不知名的小咨询公司却精打细算，认为小咨询公司没名气、无口碑、怀疑他们的执业能力和服务质量，觉得几十张纸的方案值不了太多钱，当然客观上他们自己的支付能力也有限。这种局面增加了华汉咨询创业的难度。

　　曾经有一位客户意欲请华汉咨询做几个项目，华汉咨询的报价是十几万元，而对方还价竟不足零头。华汉人没有气馁，认为客户这是首次接融咨询公司，对管理咨询价值的认识不可避免地存在不足，不能埋怨客户，只能培育客户。华汉公司的咨询顾问们积极与客户的高层人士沟通，阐述咨询工作的知识含量、精力付出、时间耗费、预期效果等等，终于赢得了客户的理解，基本上按报价签订了合约。

　　也有反例。一次，华汉咨询报出一个不算高的价格，而且还花费大量精力拿出了咨询项目的框架方案，而客户仅还以两折的价格。沟通了两次，相距依然甚远。华汉咨询毅然选择了放弃。他们认为，不合理的低价是对知识的不尊重，是对双方的不负责，公司虽然成立不久，名气不响，无法与著名咨询公司相比，但以其由精挑细选的博士和硕士组成的团队，以其勤勉和专业的工作，也应有一个合适的价值回报，低价“倾销”，无异于自毁前程。

全 程 服 务

　　 “麦肯锡兵败实达”事件中，麦肯锡的责任在于缺乏有效的辅助实施和跟踪服务；北京三露厂之所以状告为其提供ERP系统的联想，理由是后者没有及时帮助解决系统实施过程中出现的若干问题，导致系统失效。

　　这些失效案例为华汉咨询所谨记。创业之初，他们就深知，管理咨询公司与客户的关系与其说是“医生”与“病人”的关系，还不如说是“教练”与“运动员”的关系。医生给病人开出药方后，病人拿回去服用，至于疗效如何，医生一般不过问，只有病人自已知道；而教练与运动员的关系则不同，教练给运动员排出训练计划后，不仅要求运动员按计划训练，而且还不停地给予指导、调整，直到达到训练目标。管理咨询也是如此，好的方案仅是项目成功的一半，如果没有辅助实施，不及时纠偏，由于客户的执行能力可能有限、工作惯性使然，方案一般不能达到理想效果。

　　为了强调实施，华汉作了较为完善的制度安排：在业务流程中，方案提交之后的工作是协助实施、后续跟踪服务，而且时间跨度一般长达半年之久；在质量控制上，设计了一系列工作跟踪表格，有专人督办。

　　制度是这样订的，工作也是这样做的。例如华汉咨询在运做一家企业的经营者激励约束机制项目过程中，不仅提交了完整的项目方案，而且还提供了详细的操作办法，帮助起草了董事会议案，审议了经营目标责任书，组建了薪酬委员会，担任了独立董事，实行全程服务。这样的服务方式，让客户放心，受客户欢迎，也赢得了“回头客”。

　　华汉咨询创业之路才走了一小段，征程还很漫长，也很艰辛。但是，曙光就在眼前，开弓没有回头箭。为了开创一番新天地，华汉人会更加努力地拓荒。