本土咨询机构面临的两大困惑

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　　第一大困惑：

　　路径选择的困惑：大而全还是小而专

　　大而全

　　论历史、论规模、论背景，北大纵横都以老大自居。北大纵横CEO王璞对大而全模式有"舍我其谁"的情节。

　　管理咨询公司有三种类型：综合型，专业型，单干型。综合型公司对管理咨询的各个领域，从战略到流程，从财务到人力资源，从行销到企业文化一一涵盖，这类公司一般很少。专业型公司专注于单一领域或者行业，是行业主流；而单干型公司属于散兵游勇，大学教授带着几个学生"搞项目"就属于这种。

　　北大纵横CEO王璞看来，单干型公司虽然会长期存在，但不是主流，因为偶然性大、缺乏品牌支撑，质量和后续服务得不到保证。专业型公司占据了咨询业的多数，专注于单一职能或者行业，单兵突进。而综合型公司比较少，"初始积累阶段很艰难，但是一旦做成规模就具有很高的竞争壁垒".

　　北大纵横92年入行，是本土咨询业的老字辈；目前顾问规模近百人，又有北大招牌为依托，这在王璞眼里，成了做成"大而全"模式不可推卸的优势甚至责任。王说，相对于专业型公司，大而全模式有四个优势：对企业了解全面，能降低成本，协同性高，保密性强。

　　就咨询而言，从战略到行销到文化全面诊断会比单一着眼点对公司了解更透；同时，因为全面了解，就能更容易的对各职能部分实行策划并相互协调。而且，分别雇佣不同的专业公司相对于由一个综合公司提供打包服务而言，不但成本会提高，对信息的保密也更难。

　　但是，成就大而全公司的一个障碍在于，需要精通公司管理的每一个职能。"一根指头长不算什么，十根指头都长就难了"，综合型公司要在战略、营销、人力资源、财务、流程、文化各个指头都长起来，不仅要有相关领域的专才，更要有把这些资源整合起来的能力。

　　目前来看，中国的本土咨询公司显然很难在每个领域都强起来，一个更为现实的作法是，以一个核心职能为依托带动其他职能。在这些誓言大而全模式的本土企业当中，北大纵横和朴智都视战略为核心，新华信以人力资源为重。

　　值得一提的是，但凡国内顶尖的规模领先的咨询公司，都不约而同走大而全模式。北大纵横、新华信、和君创业、朴智，和并购前的远卓，莫不如此。

　　小而专

　　相对于北大纵横们的雄心万丈，更多的专业咨询公司对小而专模式的自信不差半分。

　　佐佑人力资源公司是专一企业的典型，其合伙人罗青华认为，大而全模式的流行更多是因为目前国内市场的特点决定的。眼下，中国的咨询市场还是一个发展初期的小市场，机会很多也很杂，因此专业要求不高；由此带动的，是对全面型公司的需求。但是在一个发展成熟的大市场里，更需求专业化的能力，而只有当企业专注于单一领域，才能积累出核心能力。

　　罗青华说："综合型公司想一网打尽所有业务，不过是顾及短期利益。我们专注于长远，要在市场成熟起来的同时培养出核心的竞争力。"

　　针对于综合型公司能全面诊断和系统解决，罗青华认为这是一个"似是而非"的优势。在他看来，企业的确需要解决系统的问题，但绝不是系统的解决，正确的方式应该是系统的思考，而选取点作为突破。

　　很大程度上，系统的解决问题有理想化、甚至乌托邦的意味。事有轻重缓急，而纲举自然目张。罗青华点评说，邓小平面临百废待兴的中国，选取的是改革开放为突破口；而身处诸强环肆的竞争环境，联想选取了渠道变革带动了整体实力扩张。在专业型公司的眼里，以专业的眼光捕捉核心的问题，才能进行有效的变革。

　　对于这一点，致力于大而全建设的新华信也表示认同。其副总裁许朝辉说，目前的市场对于大型公司和综合服务有需求，但是到了咨询的精细化阶段，就更需要专业化公司；随着客户管理水平的上升，专业化要求也就上升。

　　一个具有指向意义的事件是，和君创业CEO彭剑锋年前在深圳创立了华夏基石人力资源公司，专注于彭本人所专长的人力资源咨询。和君创业的信条，是提供全方位的咨询服务，即包含彭剑锋的人力资源、包政的市场营销、王明夫的投资银行三大块的大而全模式。而彭剑锋选择创立独立而专一的华夏基石，显然源自对小而专模式的认可。

第二大困惑：走出国门的困惑

　　国际化

　　当巨大的市场容量激发出本土咨询的生存热情之后，它就不免憧憬着走出国门的美好未来。

几十年来的国际咨询界都是美国公司独步天下，凯捷、罗兰。贝格等几家欧洲公司掺杂其中；同样是最大经济体之一、同样蕴育出强大企业、同样具有强烈民族特点的日本并没有成功国际化的咨询公司。这表示，一国经济的崛起和本国企业的壮大并不一定会培养出自己的咨询品牌。

一个咨询品牌的建立，需要几十年的积累。而一旦达到临界点，其优势和威力则具有极强的震撼力。现在通行全球的咨询品牌无一不在几十个国家设置分支机构、无一不拥有动辄几十年的经验积累和案例沉淀、无一不在品牌和资本上享有令人生畏的势力。而且这是一个不断自我加强的体系，强者愈强，弱者恒弱。

还在市场低端苦苦挣扎的中国本土咨询企业，拿什么去打破那个不断循环的链条？

张后启要借重资本，把亲手哺育的汉普托给联想，却自身出局。远卓厌倦了唐吉柯德式的拼杀，干脆投身洋咨询一了百了。新华信尝试业务多元化以支撑咨询发展，现实中却捉襟见肘。更多的，是如王璞、彭剑锋等老咨询人准备以一代人的艰苦奋斗为铺垫，期盼着能打开一道神奇的"芝麻之门".

　　 "没有中国企业的强大，就绝没有中国咨询企业的强大"，同样，没有中国企业的国际化，就绝没有中国咨询企业的国际化。捆绑着中国企业走向世界，是本土咨询走向世界的唯一通道。所以当前的要务，就是要在本土市场中摸爬滚打出一套让中国企业自己感到踏实的本土功夫。

　　创新

　　要想挤入高端市场，要想走出国门，只能是创新。除了创新，还是创新。

　　 "不涉入企业内部运作"的麦肯锡天条已经不再适用。变化剧烈的市场环境使企业无法满足于仅仅"看清方向"的指导，"不断修正和指导实践"变得重要。这就是毕博、埃森哲等"五大"的新派业务咨询在近年长足发展的根由。尤其在中国，本土企业普遍的系统性管理缺位使单纯的战略一钱不值，辅助实施成为必不可少的一环。

实际上，对"实用咨询"的渴望已经非常强烈，很多本土企业已经提出与咨询公司"长期捆绑、携手共进、近距离互动"为特征的"新咨询"模式。毕竟通过一次性的项目实施，对管理传统极为薄弱的本土企业只是杯水车薪，他们需要贴身和长期的从而才能更适用的帮助。

这无疑是本土咨询应该抓住的一个机会。不过在本土公司中，还鲜有人象洋咨询毕博那样高举业务集成的旗帜、把"辅助实施"提到一个战略的高度。虽然远卓曾一直以"实施"为赶超基点，但几年下来还是因为撞到"国际资源"的天花板而不得善终。汉普定位在业务流程，但局限在制造业；并且窘于"大联想"的IT服务框架，业务重点滑落到后端的IT咨询范畴。

咨询界的小辈、67年成立的罗兰。贝格可以成为中国咨询的另一借鉴。在美国强势品牌挤压中崛起的罗兰。贝格，很大程度上借助了当时欧洲大面积的放松管制和国企改制的机会，帮助企业转型成为罗兰。贝格相对于其他老字号咨询的独特优势。

中国由计划经济转向市场经济、进入WTO、改革开放同步进行的国情，决定了本土企业必定会遭遇到在成熟市场里不会遇到的困难。在解决这些问题上，至少本土咨询和洋品牌站在同一条起跑线上。谁能够首先投入进来，紧紧围绕改制等特殊课题单兵突进，相信就有形成自己独特优势的可能。这是本土咨询的另一个机会。

也可惜，到目前为止，本土咨询似乎没有占到先机。中国大型和特大型企业90％的项目都被洋咨询包揽（一业内资深人士语），很多洋咨询已经把国有企业作为头等目标。罗兰。贝格75％的业务是为中国国有企业或者合资企业，而毕博这一比例更高达85％。本土咨询的业务重点仍然局限于中小型企业，尤其民营企业。

　　如果连在中国特有的市场创新机会都不能抓住，那么本土咨询就只能得到"哀其不幸、怒其不争"的判语了。要在四顾茫茫的困境里给人希望，需要拿出实实在在的东西。