最能变者就最能生存

孙子曰： “兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”，着重强调的是一个“变”字。天在变、道在变、人也应当变。最能变者，就最能生存。而《周易》之“变易”思想是指：宇宙万物、人类社会，无时无刻（本文来自博锐邓正红专栏）不在发生变化，市场信息更是变化多端，事物的运动变化就是“变易”。“变易”的法则是自然法则、社会法则，也是企业管理的法则。

管理是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断的创新，大胆的尝试和变革，走一条适合自己走的路。福布斯中国大陆富豪榜第二位，太平洋建设集团董事局主席严介和说，企业家不是从学校里培养出来的，企业家是天生的，是拿汗（本文来自博锐邓正红专栏）水、鲜血甚至是脑袋换来的。阿里巴巴的马云，1995年开始创业，他这样说：“小学考重点没有考上，考大学复读了3年，在我的记忆中所有的比赛、考试、选拔我都没有取得胜利，但是我从来没有放弃过上进和追求。在创业的过程中我总是不顺利，但每次我都会体会其中星星点点好的东西，用我的左手温暖我的右手。”
“变”的特点就是灵活性和变通性。在管理或执行中也要讲究“变”，管理者要灵活机动、因人制宜、因时制宜、因地制宜。灵（本文来自博锐邓正红专栏）活而不是固守，多变而不是单一的，既能权衡轻重，又能随机应变地运用管理方法，才能在变化的环境中立于不败之地。
在今天这个变数极大的市场环境中，凡事都应随机应变，以变应变。如果没有强大而灵活的管理和执行力，企业将难以发展，更谈不上达到目标了。而灵活的管理就是“经过改造的可靠管理技巧”。管理者既要在企业的规（本文来自博锐邓正红专栏）章制度建设和企业日常管理上下功夫，同时又不能仅仅拘泥于固有的条条框框。为其所束缚而限制了公司员工的积极性。管理者应该既保持公司的日常规范能够顺利实施，同时保持一定的变通和灵活性，这样企业才能充满活力。
在空调行业现存为数不多的品牌中，澳柯玛空调根本不算是大的，不论是从产能规模上讲，还是从市场占有率讲，都无法和行（本文来自博锐邓正红专栏）业第一集团的品牌相比。但是，澳柯玛却在如此竞争激烈的市场环境下顽强地生存着。
澳柯玛空调掌门人刘家新说，“我们的战略调整实际上是从2005年年初就开始了，那时我们就通过媒体向市场宣布，澳柯玛空调放弃价格战而改打价值战。” 刘家新认为，“价格战盛行的根本原因在于谁降价谁先赢得先机和市场，但一个前提是牺牲、透支未来的可持续发展资源。这犹如饮鸩止渴，是十分可（本文来自博锐邓正红专栏）怕的。目前，我国还处于市场经济的初级阶段，国民的消费水平十分有限。反映在市场上就是以价格为主要促销手段的营销办法在很长一段时间内会存在下去，但从长远看不论是厂家还是商家，应该更注意资本积累和文化沉淀。提升产品和服务的竞争力，提高企业的抗风险能力和应对危机的能力。尽快摆脱恶性循环的价格战，开展以回报社会和顾客长远利益为目的的价值战。”因此，澳柯玛空调随需而变地实现了战略上的调整。
成功的管理来自于应变，没有放之四海而皆准的管理模式。麦肯锡为什么兵败实达？一个是被美国《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公（本文来自博锐邓正红专栏）司，一个是保持8年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司，麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹，然而，事与愿违。
在麦肯锡公司的主页上，可以看到这样的文字：麦肯锡的使命是帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长；同时建立一个吸引、发展、激发并保留杰出人才的精英公司。
实达电脑公布2000年年度亏损高达2.67亿元人民币。由于1999年实达电脑已经亏损5497万元。实达已连续两年亏损，正式（本文来自博锐邓正红专栏）戴上ST的帽子。当时业界评述：“沪深两市的高科技股中，将出现首家ST企业。以计算机外设、PC和网络产品主营业务雄霸东南并曾一度创造‘从16个人到16个亿’的实达神话已告终结。”
麦肯锡认为，实达绝对符合麦肯锡公司选择客户的标准；麦肯锡从来不在媒体面前谈论客户的任何事情，注重客户的保密性是管理咨询的根本原则，因为这会涉及客户大量的商业秘密；我们的职责是在客户最关（本文来自博锐邓正红专栏）心的问题上提出建议，而不会代替公司进行管理；我们坚信西方的管理理念能在中国实施，而且中国有很多优秀的企业正在实施这些理念；