企业的多角化经营战略

        近年来，一些市场绩效较好、实力较强的企业热衷于将其业务触角延伸，试图在多个陌生的领域里"同奏凯歌"。这一战略就是多样化经营战略。企业选择这一战略的原因，不外乎以下几点：　

　　1．减少风险。由于今天的经营环境不确定性因素很多，市场瞬息万变，让人越来越看不懂，更控制不了，市场风险随之增大，因此，许多经营者奉行"不吊死在一棵树上"的原则，期望通过多样化经营"东边不亮西边亮，塌了南墙有北墙"，以减少单一经营所可能产生的风险。　

　　2．充分利用和共享资源。多样化经营可以充分地利用企业的各类有形和无形的资源，如员工潜能的有效利用，技术的延伸，品牌效应及厂牌效应的借用，供、销网络的共享，管理及营销经验、知识的积累，以及物质资源的有效利用(如副产品的生产)。

　　3．市场的诱惑。尽管今天的市场竞争剧烈，但经常会出现新的诱人的市场机会，让经营者心旌摇动，必欲占之而后快。不少经营者有一种"哪里有市场哪里有我"、"市场有多大，老板有多大"的经营思想，因而走出自己的一方净士，被市场牵着走。

　　4．快速扩张。有的经营者认为单一经营难以满足其快速、超快速扩张的需要，因而希望多开辟几个战场，多点齐动。　

　　在计划经济体制下，我国企业缺乏多样化经营的机会，企业只能在核定的经营范围内运作。今天的企业家已从产品经营者过渡到资本经营者，他们的任务是使资本升值，在这样一个根本目的下寻找最佳的升值途径。这样，他们既可以选择单一经营，也可以选择多样化经营。多样化经营之所以在近年来蔚为风行，除上述原因之外，企业兼并、联合风潮的涌起也是一个重要原因。由于我国资产配置的不合理，今后一段时期，将会出现一段资产重组的黄金时期，大批沉淀死滞资产(主要存在于国有企业)将会通过兼并、联合而得以盘活。有的人甚至提出所谓的"暴利理论"，认为兼并国有企业是最后的暴利机会。这里姑且不论理论与实践的是与非，有一点是肯定的，一些优势企业通过兼并、租赁、联合等途径，可以降低新市场的进入壁垒，快速形成新的支柱产业和经济增长点，形成多样化经营的格局。像三九集团通过兼并河南的两家杜康酒厂及其它多宗跨领域兼并，使其迅速扩张为以制药为主，涉及白酒、汽车等产品领域的多样化经营企业集团，民营的河南江海实业集团通过兼并郑州啤酒厂渗入啤酒经营行列。而如果它们自起炉灶投资建设，将面临严重的资金、人才缺口，经营风险会相应增大。可以说，可供选择的各种资产重组形式为优势企业走多样化经营之路提供了一条捷径。

　　但是，多样化经营战略是一把"双刃剑"，必须谨慎处之，否则，极可能刺伤自己。首先，多样化经营会分散企业的资源。而有限的资源分散投放在多个业务单元，势必造成各个业务单元的"投入不足"，难以形成强力市场效应。尽管不少经营者的战略口号是"一业为主，多种经营"，但实施的结果有可能造成副业冲击主业，非战略性产业冲击战略性产业。在这个问题上，经营者最好借鉴一下毛泽东"集中优势兵力，各个歼灭敌人"、"伤其十指，不如断其一指"的军事思想，与其什么都搞，什么都不出色。不如专主一隅，术在专攻，追求卓越。第二，多样化经营可能会模糊企业的战略理念、战略定位及厂牌概念，难以形成企业个性，不利于公众认知。艾尔?里斯和杰克?特劳特提出的"22条商规"中有一条"概念集中法则"，即市场营销中最强有力的战略是在潜在用户心目中只拥有一个概念，想同时拥有多个概念反而会适得其反，因为在今天这样一个信息充塞的时代，公众对一个企业的认知，只可能对其领先的、独特的、印象最深的一个概念产生印象并固定化。例如，提到 IBM公司，人们只会联想到计算机，提到可口可乐公司，人们只会联想到软饮料。一个市场领先者往往占据该类产品的大概念，后进厂家或者利用对立特征(如七喜"以非可乐饮料"，百事可乐以"年青人"的概念与可口可乐的老年忠诚者抗衡)、或进行细分化、或通过创新形成某一专有概念与市场领先者竞争。可见，多样化经营是违背概念集中法则的，不利于企业竞争力的提高。近年来，企业在多样化经营的同时，也时兴品牌延伸，现代 CI理论也告诉我们，企业名称、品牌名称、商标"三统一"有利于视觉传达，节省营销费用，缩短认知时间，产生"爱屋及乌"的效应，因而不少名牌乐此不疲，"娃哈哈"、"乐百氏"、"康师傅"、"绿丹兰"等即是典型。虽然目前还暂时看不出延伸的负面作用，不少甚至还取得了成功，但我认为，从长期来看，还是以谨慎小心为妙。既有的名牌效应是企业艰苦打拼得来的，从我国大部分名牌来看，其市场地位远未达到安全、巩固的水平，"深入人心"还嫌不够，远非国外著名品牌可比，还需要做艰苦的努力以使其核心内涵固定化。火候不到，就急于扩散尚不稳定的效应，很难说是明智之举。

沿用上述"概念集中法则"，一个品牌也只占有一个概念，这个核心概念的外延范围是有限的。像"娃哈哈"是属于儿童的，其产品概念是儿童果奶，字面上也可以看得出来，如果延伸过滥，就会造成视觉混淆，淡化品牌的核心内涵，成为一个无个性的中性品牌，而中性品牌是很难取得成功的。同样地，"康师傅"占有的是方便面概念，延伸到其它领域，很难创造同样的辉煌，运作不好，还有可能动摇品牌的根本。正如国外一幅漫画中的配语所表达的，"我知道雪佛莱车号称'美国的脉搏'，可你相信雪佛莱牌电子心脏起搏器会畅销吗"?　

　　当然，有的企业实行多样化经营是值得肯定的。比如说处于衰退产业中的企业，舍此更无它法。在强大的禁烟攻势面前，烟草商就面临着一个生存与发展战略的选择问题。如果选择降低尼古丁的含量，似乎不太可行，因为没有尼古丁就出不来卷烟的劲道。美国新推出一种用加热烟丝代替燃烧烟丝的卷烟，但不少人怀疑，"这还是卷烟吗"?菲利普?莫里斯公司的战略除了向禁烟呼声与行动较弱的发展中国家大肆输出，以延长其卷烟产品的寿命周期，更重要的是拓展新的业务领域，实行多样化经营。我国"红塔山"卷烟生产厂与一汽集团合作，进入汽车领域，反映了国内烟草厂家的新动向。白酒行业也是一个"夕阳产业"，白酒消费队伍、消费量在缩减，黄酒、果酒、补酒、啤酒正在蚕食其市场，白酒厂家多、品牌杂、产量过剩，广告费支出奇高，畸型的广告竞争使众多的白酒厂家"上了贼船就下不来"，谁也不敢不做广告，小了，溅不起水波，大了，企业又不堪重负，现实的竞争只能迫使它们除了砸广告还是砸广告，这样一来，经营成本远比其它行业大，因而，众多的白酒厂家日子都不好过。我在为河南张弓集团和赊店集团搞咨询、企划和培训的过程中，提出两条可供选择的战略，一是改变白酒业的竞争规则，其中包括行业内厂家达成共识，停止"双输"竟局，回归理性，政府、舆论发挥正确的导向作用；寻找个别企业的歧异点，建立差别化竞争优势；寻找"双赢"兼并和联合模式，促进规模结构合理化，向名优化和规模化集中。二是实施多样化经营战略，逐步实现战略大转移。即使是目前具有较强市场竞争力的企业也应及早构建自己下一阶段战投的"滩头阵地"，除非你能形成"茅台"、"五粮液"、"剑南春"等名牌那样的品牌能力。当然，这里的多样化也包括白酒之外的其它酒类品种的开发，以收到资源共享的效果。

　　与多样化经营相对应的战略是专业化规模经营。河南省轻工总会副会长张大卫先生和我谈及河南轻工名牌时，认为"莲花"、"新飞"、"春都"、"神马"等名牌成功的共同秘诀是走专业化规模经营之路。相反地，有的企业或小富即安，或经营不力，使企业成为长不大的"小老树"，有的企业则东征西讨，多头撒网，结果与名牌绝缘。当今时代是一个"超级大竞争"的时代，根据艾尔?里斯和杰克?特劳特的观点，任何一个产品或服务领域似乎都存在一个"七品牌定律"，即当人们被问及对某类产品都有哪些牌号时，人们很少能说出多于七个品牌。在这七个有效品牌中，又存在"三个领先品牌"，但它们不是势均力敌的，从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争，这就是"两强相争法则"。上述法则告诉我们：不要冒然闯入你缺乏竞争优势的领域，以免淹没在众多的"无效品牌"之中，除非你有实力进入品牌的有效阶梯、成功阶梯，或者能进行创新，或者能进行有效的市场细分，或者占有"第一"的概念(因为"第一"胜过"更好")。生产某类产品的企业过于分散、品牌过于杂乱是我国经济发展中面临的一大问题，当然这有历史的原因，计划经济体制下条块分割，各地强调自成体系，同时又缺乏竞争的威胁，自然形成今天这样一种格局。像我国卷烟年产量3000多万大箱，却分散在2000多个品牌中，并且每年还有不少新的品牌涌现。反观"万宝路"，一个品牌产量即达600万大箱。我国汽车、家电行业也同样存在着平均规模过小的问题，这就必然导致品牌竞争力、企业竞争力、产业竞争力最终是国家竞争力的低下。有鉴于此，我要补充一条商规：规模经济法则。实际上，市场经济在某种程度上是一种规模经济。规模化经营不但大公司行得通，小企业同样可行。你可以选择细分、再细分的领域进行专业化经营，你也可以选择大公司所不屑的小商品做大文章，就像在温州人的手里，从一颗不起眼的纽扣做起，竟然形成了亚洲最大的纽扣专业市场。

　　多样化经营战略也曾普遍地被一些世界级的跨国公司所采用，但近年来，却出现了"回归本行"的呼声。通用电气公司(GE公司)和可口可乐公司是美国1996年市场增值最大的两家公司，这与其经营者经营战略的明智是分不开的。其中， GE公司的总裁确定了"将不能在市场中进入前三名的领域统统放弃"的原则，以集中力量于优势领域。同样地，可口可乐公司甩掉了未达到利润指标的公司，抵制了进入电缆和制药行业的诱惑，专心致力于饮料业务。

从国内企业来看，曾经是我国民营企业一面旗帜的"巨人集团"之所以面临窘境，恐怕与其实施多样化经营战略过头有着极大的关系。掌门人史玉柱凭着"巨人汉卡"闯珠海，并将公司的战略任务定位于"中国的蓝色巨人"，以与 IBM这一"世界的蓝色巨人"相比附，这是何等气势，并且也完全有可能做到。只可惜未能善始善终，为了实现其"超高速增长"的理想，急躁冒进，在四年代中期将重心转向生物制品领域，拉开"三大战役"(保健品、医药、电脑)，还涉足陌生的房地产领域，战线拉得这么长，自然难有胜算。相反地，"联想集团"与"巨人集团"初始背景相似，但奉行的战略则截然不同，它坚持在计算机领域走循序渐进式的稳健经营道路。掌门人柳传志提出了"三不干"原则：没钱赚的事不能干!有钱赚但投不起钱的不能干!有钱赚也投得起钱但没有可靠的人也不能干!这"三不干"原则可资我国企业尤其是目前正红火的企业借鉴。另一个成功的案例是"长虹"。在"长虹"的发展初期，当音响、空调等家用电器比彩电挣钱来得快时，倪润峰不为所动，坚持其"独生子女"政策。他有个形象的比喻："长虹财力有限，不可能同时生养几个'孩子'，只能走'独生子女'、'优生优育'的道路。"长虹取得今日的辉煌，"独生子女"政策自然也有它的一份功劳。